洗尽铅华，初心不改，燕之屋创始人黄健的二十年燕窝之路

在福建地区，一直崇尚“爱拼才会赢”，这在黄健身上得到了充分的体现。

16岁考上大学，20岁本科毕业。毕业就成为一名高中数学老师的黄健，受“改革开放”的热潮影响，按耐不住一颗不安分的心，毅然砸掉铁饭碗，只身下海闯荡。

出国十多年的黄健，兑现了他从县城第一次来厦门时许下的承诺，“一定要在这座美丽的城市留下来”。而留下来的方式，就是选择在厦门创业。

受朋友启发，从印尼考察回来后，1997年底，黄健倾其所有，创建了燕之屋的前身——厦门市双丹马实业发展有限公司。从此与燕窝结下了不解之缘。

从印尼进口燕窝干货，简单包装后，再拿到厦门当地的商场柜台代销。一年的进口贸易经营，黄健的燕窝生意越做越大，产品覆盖厦门各大商场。黄健的雄心也日渐显露出来，他决定走出厦门，面向全国。就像一只羽翼渐丰的金丝燕一样，要展翅飞得更高。

打破行业规则的创新者

创业五年来，黄健积累了很多品管、销售、品牌策划、跨国贸易等方面的经验，可以说经历了一个量变的过程。

一次偶然的机会，黄健从北京的连锁经营大会学习到了一种全新的商业模式——特许连锁经营模式。黄健认为自己的公司也可以尝试推进，于是策划出了“燕之屋”品牌，用于特许连锁经营。“燕之屋”即“燕子屋（燕屋）”的谐音。

在动员大会上，股东和一帮高管都提出反对。这种没人干过的事情，风险极大，稍有不慎，就会把过去赚的那点钱赔进去。

企业家不仅需要远见卓识，还需要当机立断的魄力与勇气。

“做企业，不冒险、不尝试，怎么知道输赢！”黄健态度坚决，义无反顾。

很快，在炮竹声声中，厦门禾祥西路，第一家燕之屋专卖店开张了。为了提升用户体验、补足服务短板，黄健独创发明了“专卖店+厨房”的模式。这种完全从用户出发的个性化服务，一经推出，马上受到客户欢迎，门店经营火爆。燕之屋创新的模式在行业里引起了轰动，一时间，市场上冒出众多模仿跟进者。

很快，媒体溢美之言见诸报端，例如：“燕之屋就是燕窝的星巴克、燕窝的宅急送”、“在燕之屋订燕窝像订牛奶一样方便”……

孤注一掷的“赌一把”

2008年，一直希望在燕窝行业打造一个知名品牌的黄健，提出请明星代言。再次遭到一片反对声，这次反对的声音比上次开专卖店时要大得多。因为，这次投资更大，风险更加不确定。

一直以来，燕窝都是高端滋补品，古代属于皇宫和达官贵人专享，即使在2008年，也只是少部分人群会习惯购买。对于他们而言，不需要广告也知道吃燕窝，而大部分人群受到消费限制，普通广告对他们效果不大。因此，在燕窝行业，从来没有哪家企业去大张旗鼓地请代言，打广告。

虽然面对一众的不理解，但黄健还是执意推进。2008年，黄健把企业赚到的几乎所有利润全部拿出来，聘请香港巨星刘嘉玲代言。这是一次孤注一掷的“赌一把”，“不成功便成仁”了。

历史再一次青睐黄健，谁也没想到，明星代言发挥了应有的威力。当时，“不老女神”刘嘉玲的宣传海报，像雪片一样铺满了全国燕之屋所有专卖店、加盟店，结果迅速引爆市场，专卖店里的销售业绩扶摇直上。更重要的是，普通消费者也进一步了解了燕窝，知道了有一家做燕窝的企业叫燕之屋。一时间，燕之屋风光无两，前来洽谈加盟的商家络绎不绝，燕之屋在全国拥有500多家门店，准备筹备上市，公司发展达到了一个历史性的巅峰。

碗装即食燕窝的开创者

2011年，经历了“血燕”影响，燕窝行业遭遇了一场突如其来的危机，作为行业领导者的燕之屋受到的冲击最大。

在消除了消费者的误解，平冤昭雪后为了彻底杜绝类似事件的出现，2012年，黄健在一个朋友的启发下，研发出碗装即食燕窝——“碗燕”。

升级版“碗燕”追求100%品质管理，碗的材质采用不怕高温的欧美奶瓶材质、执行科学配方比例（纯化水、冰糖、燕窝）、一次封口密封成型、再用121度高温杀菌炖蒸1140秒，让消费者开碗就能吃。因为是在企业中央工厂经过一套严格的流程生产出来，可以完全保证食品的安全性。

碗装燕窝开创者“碗燕”，在行业里面开创了一个新品类。燕之屋也因此成为了碗装即食燕窝的开创者。

为了全面推行“碗燕”，黄健开始了壮士断腕式的更新迭代。他对过去曾经带来事业辉煌的“专卖店+厨房”模式开刀，要求必须停止采用干燕窝现炖的方式，全部售卖标准化产品“碗燕”。

虽然公司尚未完全脱离危机，急需老经销商的资金输血，但黄健仍然不顾一切反对做出了这个选择。黄健心里清楚，老的燕之屋不死去，新的燕之屋没办法重生。

“中国合伙人”模式

从2011年到2013年期间，是燕之屋发展的历史低谷，一是国家暂停燕窝进口，二是燕之屋受行业危机影响，公司资金紧张，随时面临破产倒闭的风险。

，黄健此前帮助过的一位合作商给他介绍了一个曾代理高端滋补品的国内知名营销团队，他们就是现任燕之屋总裁郑文滨、燕之屋监事会会长傅煜和执行董事兼CEO李友全。

双方经过深入沟通后，相见恨晚，2014年，两个团队达成合作，重组融合在一起。

然而，整合是痛苦的。原来的老团队和加盟的新团队，彼此都需要一段相互适应的阶段。黄健主动退居幕后，李友全执掌幕前，其管理方式与黄健有所不同，李友全的管理更加注重细节，更加注重执行力，各项要求也更加具体和严格。

黄健一方面安抚老团队，一方面坚定支持新团队的管理。

黄健说：“那时我们缺钱的时候，李总（李友全）他们义无反顾地进来了，我感到挺欣慰的。他们在困难的时候帮助了我们，现在，我们要给他们最大的自主性，让他们把燕之屋做得更大、更好。”

黄健说：“我们燕之屋现在成为一个中国合伙人式的企业，合伙人的意志都是为了让企业价值最大化。”他认为，现在的燕之屋，并不是他一个人的燕之屋，而是八百名挑毛女工的燕之屋，是新老团队的燕之屋，是每位员工的燕之屋，是集体智慧共同创造的燕之屋。

他在内心深度认同共享的理念。“企业只有开放共享，才能集合这么多人的力量，才能将企业带到一个个人所不能达到的高度。”

对于未来的发展，黄健表示：“未来燕之屋肯定会发展成为一家社会化企业，为社会承担更多责任，争取为中国、为世界大健康产业贡献力量。”

黄健从一个不安分的教师成长为中国燕窝教父，靠的是20年专注燕窝行业的创新精神，靠的是永不缺席的责任与担当，靠的是宽阔如海的胸怀与格局。

风雨雷电终告停歇，海面重归平静，头燕已然胜利归来。历经风雨，洗尽铅华，黄健初心不改，他仍奋斗在“让1亿中国人吃上一碗好燕窝”的路上。

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